Chi phí quản lý doanh nghiệp: hướng dẫn thực tế cho doanh nghiệp

Một buổi sáng tại phòng họp lớn, cuộc đối thoại giữa Giám đốc Điều hành và Kế toán trưởng của một công ty thương mại kỹ thuật rơi vào bế tắc gay gắt. Vị Giám đốc chỉ tay vào bản báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, thắc mắc vì sao doanh thu quý vừa qua tăng trưởng 18% nhưng lợi nhuận thuần lại sụt giảm nghiêm trọng. Kế toán trưởng ôn tồn giải thích rằng toàn bộ mức giảm nằm ở đợt tăng vọt của chi phí quản lý doanh nghiệp — từ chi phí hệ thống phần mềm mới, thuê tư vấn vận hành, cho đến chi phí văn phòng và nhân sự hỗ trợ. Giám đốc đập bàn khẳng định đó là những khoản đầu tư bắt buộc để mở rộng quy mô và yêu cầu phòng kế toán phải cắt giảm ngay 15% ngân sách nhân sự trực tiếp sản xuất. Hai bên ngồi đối diện, bất đồng sâu sắc về việc khoản chi nào thực sự tạo ra giá trị và khoản chi nào đang âm thầm bào mòn dòng tiền của doanh nghiệp.

Phân tích bản chất chi phí quản lý qua góc nhìn kế toán quản trị

Bất đồng trong cuộc họp kể trên là một kịch bản điển hình tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Vấn đề thực sự không nằm ở chỗ doanh nghiệp tiêu quá nhiều tiền cho các hoạt động hành chính, mà nằm ở nhận thức sai lệch về hành vi chi phí và sự thiếu hụt của một hệ thống kế toán quản trị đủ mạnh để theo dõi các chi phí gián tiếp.

Trong quản trị doanh nghiệp, các nhà quản lý thường có xu hướng tập trung toàn bộ sự chú ý vào chi phí trực tiếp — như nguyên vật liệu thô hay nhân công trực tiếp — vì chúng dễ thấy và dễ định lượng. Ngược lại, chi phí quản lý doanh nghiệp (thường bao gồm cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và các hoạt động hỗ trợ) bị xếp chung vào một nhóm gánh nặng chung. Khi lợi nhuận sụt giảm, phản ứng bản năng của ban điều hành là cắt giảm chi phí trực tiếp hoặc yêu cầu tất cả các phòng ban cắt giảm một tỷ lệ phần trăm như nhau.

Theo Michael E. Porter trong cuốn sách Lợi thế Cạnh tranh (Competitive Advantage), việc cắt giảm chi phí theo kiểu cào bằng là một sai lầm chiến lược nghiêm trọng. Porter chỉ ra rằng các hoạt động gián tiếp và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp chiếm một tỷ lệ đáng kể và có tốc độ gia tăng nhanh hơn nhiều so với chi phí trực tiếp. Việc giới thiệu các hệ thống thông tin phức tạp hoặc tự động hóa có thể giảm chi phí trực tiếp, nhưng lại đẩy chi phí gián tiếp lên cao do phát sinh thêm chi phí bảo trì, chuyên viên và công tác quản lý. Nếu chỉ phân tích chi phí từng khâu riêng lẻ mà bỏ qua mối liên kết giữa các hoạt động trong chuỗi giá trị, doanh nghiệp sẽ rơi vào cái bẫy mâu thuẫn trong cắt giảm chi phí.

Để hiểu rõ hành vi chi phí quản lý, doanh nghiệp cần phân tích cấu trúc chi phí thông qua khái niệm yếu tố tác động đến chi phí (cost drivers). Yếu tố tác động đến chi phí là các biến số làm thay đổi chi phí của một hoạt động giá trị. Trong khi báo cáo tài chính truyền thống (Financial Accounting) chỉ phục vụ người bên ngoài và ghi nhận dữ liệu quá khứ theo các chuẩn mực cứng nhắc, thì kế toán quản trị chi phí trong doanh nghiệp (Management Accounting) phải cung cấp thông tin hướng tới tương lai, giúp nhà quản trị phân bổ chính xác chi phí vận hành cho từng hoạt động phát sinh ra chúng.

Trong cuốn Cost Accounting: A Managerial Emphasis của Charles T. Horngren, Srikant M. Datar và Madhav V. Rajan, các tác giả nhấn mạnh rằng kế toán quản trị doanh nghiệp không được gò bó trong chiếc áo khoác của kế toán tài chính. Báo cáo kế toán tài chính tổng hợp các khoản chi quản lý thành một dòng duy nhất, khiến bản chất của từng khoản chi bị lu mờ. Khi doanh nghiệp áp dụng mô hình kế toán quản trị dựa trên hoạt động (Activity-Based Costing - ABC), chi phí gián tiếp được phân bổ dựa trên các nguồn lực thực sự bị tiêu tốn bởi từng dòng sản phẩm hay dịch vụ. Nếu không có hệ thống kế toán quản trị phân tích sâu, ban giám đốc sẽ không thể biết được liệu khoản chi phí quản lý tăng thêm có đang đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh hay chỉ là sự lãng phí vô ích.

Chuỗi giá trị và sự bộc lộ của chi phí gián tiếp trong doanh nghiệp

Mọi doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động được thực hiện để thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm. Chuỗi giá trị chia các hoạt động thành hai nhóm lớn: các hoạt động sơ cấp (vận hành, logistics, marketing) và các hoạt động hỗ trợ (cơ sở hạ tầng, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, thu mua). Chi phí quản lý doanh nghiệp nằm phần lớn ở khối các hoạt động hỗ trợ và cơ sở hạ tầng.

Khi doanh nghiệp gia tăng quy mô, cấu trúc chi phí gián tiếp thường biến đổi theo những cách mờ đục. Một doanh nghiệp thương mại mở rộng thêm các chi nhánh vùng có thể thấy chi phí bán hàng tăng theo quy mô địa phương, nhưng chi phí quản lý trung ương lại tăng bùng nổ do phát sinh thêm các tầng nấc kiểm soát, quy trình phê duyệt và hệ thống báo cáo. Theo phân tích chuỗi giá trị của Porter, các hoạt động gián tiếp thường kết thành nhóm với các hoạt động trực tiếp, nhưng tính kinh tế của hai loại này rất khác nhau. Tăng chi phí quản lý ở một khâu — ví dụ như đầu tư vào hệ thống kiểm soát chất lượng hoặc phần mềm quản trị tác nghiệp — có thể giúp giảm mạnh chi phí khắc phục sự cố hoặc chi phí đút lót lỗi ở khâu vận hành.

Tuy nhiên, nếu hệ thống kế toán quản trị không đo lường được các mối liên kết này, nhà quản trị sẽ mắc phải sai lầm khi cắt giảm chi phí. Trong doanh nghiệp sản xuất hay thương mại, việc ép phòng kế toán hay phòng nhân sự cắt giảm nhân lực có thể dẫn đến việc hợp đồng bị thất lạc, thanh toán trễ hạn, dữ liệu tồn kho sai lệch, và cuối cùng khiến chi phí vận hành toàn hệ thống tăng vọt.

Tư duy Khởi nghiệp Tinh gọn (Lean Startup) của Eric Ries cũng mang lại một góc nhìn quan trọng về giá trị của chi phí. Ries định nghĩa: giá trị là những gì mang lại lợi ích cho khách hàng, tất cả những thứ khác đều là lãng phí. Trong quản trị vận hành doanh nghiệp, rất nhiều chi phí quản lý phát sinh từ các quy trình báo cáo phức tạp, các cuộc họp vô bổ hoặc các cơ chế kiểm soát quan liêu không tạo ra bất kỳ giá trị nào cho khách hàng cuối cùng. Đây chính là loại lãng phí gián tiếp cần bị loại bỏ.

Những sai lầm phổ biến khi kiểm soát chi phí quản lý doanh nghiệp

Qua thực tiễn tư vấn cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam, chúng tôi nhận thấy các nhà quản lý thường mắc phải 4 sai lầm đắt giá sau đây khi xử lý chi phí quản lý doanh nghiệp:

• Chỉ tập trung cắt giảm chi phí trực tiếp mà bỏ qua chi phí gián tiếp: Ban điều hành thường dồn sức ép lên bộ phận sản xuất hoặc bán hàng vì cho rằng đây là nơi tiêu tốn tiền. Trong khi đó, các chi phí gián tiếp như chi phí hành chính, cố vấn, phần mềm dư thừa lại tăng trưởng không kiểm soát. (Theo: Lợi thế Cạnh tranh - Michael E. Porter).
• Cắt giảm chi phí cào bằng theo tỷ lệ phần trăm: Yêu cầu tất cả các phòng ban cắt giảm 10% hay 15% ngân sách như nhau là phản ứng thiếu chiều sâu. Việc cắt giảm này có thể làm gãy đổ các hoạt động hỗ trợ thiết yếu, gây thiệt hại dây chuyền cho toàn bộ chuỗi giá trị. (Theo: Lợi thế Cạnh tranh - Michael E. Porter).
• Đeo đuổi mục tiêu chi phí thấp nhưng mâu thuẫn với chiến lược khác biệt hóa: Doanh nghiệp định vị sản phẩm ở phân khúc cao cấp đòi hỏi dịch vụ khách hàng vượt trội, nhưng lại cắt giảm chi phí đào tạo nhân sự và hệ thống hỗ trợ quản lý. Sự mâu thuẫn giữa chiến lược tổng quát và chính sách chi phí khiến doanh nghiệp đánh mất lợi thế cạnh tranh. (Theo: Lợi thế Cạnh tranh - Michael E. Porter).
• Sử dụng số liệu kế toán tài chính để ra quyết định quản trị tác nghiệp: Báo cáo tài chính phân bổ chi phí quản lý theo các tiêu chí bình quân giản đơn (như phần trăm trên doanh thu). Điều này dẫn đến tình trạng trợ giá chéo giữa các dòng sản phẩm — sản phẩm tốn ít chi phí quản lý lại phải gánh chi phí cho sản phẩm phức tạp — làm sai lệch quyết định định giá và định hướng kinh doanh. (Theo: Cost Accounting - Horngren, Datar, Rajan).

Những việc chủ doanh nghiệp cần thực hiện ngay trong tuần này

Để đưa chi phí quản lý doanh nghiệp về đúng vị trí là công cụ tạo dựng lợi thế cạnh tranh thay vì khoản gánh nặng bào mòn lợi nhuận, chủ doanh nghiệp cần thực hiện ngay 4 hành động cụ thể sau:

• Bóc tách toàn bộ chi phí gián tiếp khỏi chi phí trực tiếp: Yêu cầu bộ phận tài chính - kế toán lập bảng phân loại chi tiết các khoản chi quản lý trong 6 tháng gần nhất. Tách riêng chi phí cố định (mặt bằng, lương quản lý) và chi phí biến đổi theo quy mô để thấy rõ tốc độ gia tăng của từng nhóm.
• Rà soát các yếu tố tác động đến chi phí (Cost Drivers): Làm việc với cấp trưởng phòng để xác định nguyên nhân gốc rễ làm tăng chi phí quản lý tại từng bộ phận. Xem xét liệu quy trình phê duyệt hiện tại có đang tạo ra các nút thắt cổ chai vô ích hay không.
• Xây dựng mô hình kế toán quản trị chi phí phù hợp: Chuyển dần từ việc phân bổ chi phí quản lý cào bằng sang phương pháp tính chi phí dựa trên hoạt động (ABC) cho các dòng sản phẩm hoặc kênh phân phối chủ lực. Đánh giá chính xác hiệu quả sinh lời thực tế của từng phân khúc.
• Loại bỏ các quy trình không tạo ra giá trị: Áp dụng nguyên lý tinh gọn để cắt giảm các báo cáo trùng lặp, các đợt phê duyệt đa tầng không cần thiết. Tập trung ngân sách quản lý vào các hoạt động trực tiếp hỗ trợ trải nghiệm khách hàng và nâng cao năng suất vận hành.

Đọc tiếp theo nhu cầu của bạn

• Quản trị doanh nghiệp
• Quản lý doanh nghiệp

Xem các hướng dẫn cùng chủ đề trong chuyên mục quản trị doanh nghiệp.

Nếu cần hỗ trợ triển khai cho doanh nghiệp của mình, bạn có thể tìm hiểu dịch vụ tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp của UNILAW để xem phạm vi hỗ trợ và chuẩn bị nội dung trao đổi.