Quản trị doanh nghiệp: Khung công việc và những lỗi thường gặp

Trong cuốn sách "Comment j'ai planté ma boîte", tác giả Maxime Delcourt đã kể lại trải nghiệm cay đắng khi tiếp quản một xưởng giặt là công nghiệp. Nhìn từ bên ngoài, công ty sở hữu hình ảnh thương hiệu hiện đại, liên tục nhận các giải thưởng truyền thông và duy trì đà tăng trưởng doanh thu đầy hứa hẹn. Nhưng sâu bên trong, bộ máy bắt đầu xuất hiện những vết nứt nghiêm trọng: hợp đồng lao động thất lạc, quy trình giao nhận liên tục gãy đổ, tài xế bỏ chuyến và số liệu kế toán hoàn toàn sai lệch. Tác giả thừa nhận sai lầm lớn nhất của mình là áp dụng mô hình "quản trị tự do" thiếu kiểm soát và tin rằng chỉ cần phát triển kinh doanh thì mọi vấn đề vận hành sẽ tự ổn định. Rốt cuộc, xưởng giặt rơi vào khủng hoảng dòng tiền và buộc phải phá sản, để lại bài học đắt giá về sự thiếu hụt một hệ thống quản trị bài bản. Tình huống này phản ánh chính xác thực trạng của nhiều PME hiện nay: tăng trưởng nóng trên nền tảng quản trị lỏng lẻo.

Phân tích bản chất quản trị doanh nghiệp từ góc độ lý thuyết và thực tiễn

Vấn đề của xưởng giặt là không nằm ở chỗ sản phẩm thiếu thị trường hay ban giám đốc thiếu quyết tâm. Bản chất của thất bại này xuất phát từ sự nhầm lẫn giữa hoạt động bán hàng đơn thuần và năng lực quản trị doanh nghiệp. Nhìn bề ngoài, công ty có vẻ hoạt động tốt vì doanh thu tăng, nhưng về mặt cấu trúc, hệ thống tạo lập giá trị đã bị gãy đổ từ bên trong.

1. Sự lệch pha giữa chiến lược và chuỗi hoạt động giá trị

Để hiểu tại sao một doanh nghiệp đang tăng trưởng lại đi đến phá sản, cần mổ xẻ cấu trúc vận hành dưới góc nhìn của Giáo sư Michael Porter. Một doanh nghiệp thực chất là một tập hợp các hoạt động riêng rẽ nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm. Chính các hoạt động này mới là nơi phát sinh chi phí và tạo ra giá trị cho người mua (Theo: Lợi thế cạnh tranh - Michael Porter).

Trong trường hợp xưởng giặt là, chiến lược cạnh tranh bị tách rời hoàn toàn khỏi cấu trúc thực thi. Ban điều hành tập trung vào các hoạt động đối ngoại, xây dựng hình ảnh và tiếp thị, nhưng các hoạt động sơ cấp như logistics đầu ra (giao nhận) và vận hành sản xuất (giặt, ủi, bảo trì máy móc) lại thả nổi. Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh chỉ bền vững khi doanh nghiệp xác lập được một cấu hình hoạt động nhất quán, nơi các hoạt động kết nối chặt chẽ và củng cố lẫn nhau. Việc đứt gãy vận hành ở khâu giao nhận khiến chi phí phát sinh bùng nổ (chi phí thuê ngoài, bồi thường chậm trễ), trực tiếp nuốt chửng toàn bộ biên lợi nhuận thu được từ khâu bán hàng.

2. Thiếu hụt hệ thống kế toán quản trị và dữ liệu điều hành

Một điểm đứt gãy chí mạng khác của case trên là sự hoang tưởng về các con số. Giám đốc điều hành chỉ nhìn vào báo cáo tài chính tổng quát theo chuẩn mực kế toán thuế/kế toán tài chính mà không sở hữu một hệ thống kế toán quản trị. Kế toán tài chính tập trung vào việc báo cáo cho các bên bên ngoài như cơ quan thuế, ngân hàng hay cổ đông. Trong khi đó, mục tiêu kế toán quản trị là cung cấp thông tin định lượng thực tế cho nhà quản trị để ra quyết định nội bộ, kiểm soát chi phí và lập kế hoạch vận hành (Theo: Cost Accounting: A Managerial Emphasis - Charles T. Horngren).

Khi không xây dựng được mô hình kế toán quản trị phù hợp, doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng "mù số liệu". Ban giám đốc thực hiện cắt giảm chi phí nhân sự hay đầu tư máy móc dựa trên cảm tính thay vì phân tích kế toán quản trị chi phí trong doanh nghiệp. Việc thiếu sót thông tin về chi phí thực tế cho từng chuyến xe giao hàng hay chi phí bảo trì trên từng đầu máy khiến dòng tiền cạn kiệt mà lãnh đạo không hề hay biết. Sự vô minh về mặt dữ liệu khiến mỗi quyết định quản trị trở thành một ván cược may rủi.

3. Cái bẫy của việc buông lỏng quản trị tác nghiệp

Nhiều chủ doanh nghiệp nhầm tưởng rằng quản trị là vẽ ra tầm nhìn cao siêu, còn việc thực thi dưới xưởng là quản trị tác nghiệp nhàn chán. Tác giả Eric Ries đã chỉ ra rằng, kinh doanh hay khởi nghiệp bản chất đều là một dạng quản trị đặc thù. Việc từ bỏ các quy trình kiểm soát, không theo dõi việc tuân thủ quy định lao động và bỏ qua các chỉ số báo động sớm chính là việc thay thế kỷ luật quản trị bằng sự hỗn loạn (Theo: The Lean Startup - Eric Ries). Một bộ máy không thể vận hành chỉ bằng niềm tin; nó đòi hỏi các điểm mốc kiểm chứng, quy trình rõ ràng và sự giám sát chặt chẽ.

Mở rộng sang bức tranh quản trị chung của doanh nghiệp Việt Nam

Không chỉ riêng trường hợp xưởng giặt là tại Pháp, rất nhiều doanh nghiệp thương mại và sản xuất tại Việt Nam cũng đang loay hoay trong vòng xoáy tương tự. Khi quy mô kinh doanh còn nhỏ, năng lực cá nhân của chủ doanh nghiệp có thể bao quát toàn bộ. Nhưng khi quy mô mở rộng, việc thiếu một khung quản trị vận hành doanh nghiệp bài bản sẽ lập tức bộc lộ hệ lụy.

Trong thực tế, quản trị doanh nghiệp cần phải được nhìn nhận là một hệ thống toàn diện gồm ba tầng nấc liên kết chặt chẽ:

Quản trị chiến lược: Định vị doanh nghiệp trên thị trường, lựa chọn phân khúc khách hàng và xác định chuỗi giá trị khác biệt.
Quản trị hệ thống & Tài chính: Thiết lập kế toán quản trị doanh nghiệp, dòng tiền, cơ chế kiểm soát nội bộ và phân bổ nguồn lực.
Quản trị vận hành tác nghiệp: Chuẩn hóa mô hình quản trị sản xuất của doanh nghiệp, quản lý chuỗi cung ứng, kiểm soát chất lượng và quy trình nhân sự.

Trong mảng quản trị sản xuất doanh nghiệp cũng như kế toán quản trị trong doanh nghiệp thương mại, rủi ro lớn nhất là sự đứt gãy thông tin giữa các bộ phận. Nếu bộ phận kinh doanh liên tục mang về hợp đồng nhưng bộ phận sản xuất không đánh giá đúng kế toán quản trị chi phí trực tiếp và gián tiếp, doanh nghiệp càng bán nhiều hàng sẽ càng lỗ. Hoặc trong các đơn vị kinh doanh hàng hóa, việc thiếu hụt kế toán quản trị trong doanh nghiệp sản xuất sẽ dẫn đến tình trạng hàng tồn kho ứ đọng, đọng vốn nhưng lại thiếu nguyên liệu chiến lược để đáp ứng đơn hàng gấp.

Những lỗi thường gặp khiến hệ thống quản trị sụp đổ

Thông qua việc phân tích dữ liệu thực tế và các khung lý thuyết chuẩn mực, có 4 lỗi quản trị điển hình mà các lãnh đạo doanh nghiệp rất dễ mắc phải:

1. Đánh đồng báo cáo kế toán thuế với kế toán quản trị

Đây là sai lầm phổ biến nhất ở các PME. Nhiều chủ doanh nghiệp chỉ thuê kế toán dịch vụ để làm báo cáo nộp cho cơ quan thuế. Báo cáo thuế được thiết kế theo luật định để tính nghĩa vụ thuế, hoàn toàn không phản ánh đúng dòng tiền thực tế, chi phí cơ hội hay hiệu quả của từng dòng sản phẩm. Việc dùng số liệu kế toán thuế để ra quyết định kinh doanh giống như việc lái xe trên cao tốc mà nhìn vào gương chiếu hậu mờ đục.

2. Theo đuổi "quản trị buông lỏng" khi chưa có quy trình chuẩn

Nhiều nhà điều hành áp dụng các mô hình quản trị linh hoạt, trao quyền tuyệt đối cho nhân viên khi tổ chức chưa xây dựng được các chuẩn mực vận hành nền tảng. Trao quyền mà thiếu cơ chế kiểm soát và hệ thống đo lường hiệu quả (KPI/OKRs) sẽ nhanh chóng biến thành sự vô kỷ luật. Khi phát sinh sự cố, thông tin bị che giấu hoặc chỉ được báo cáo khi hậu quả đã quá muộn để khắc phục.

3. Không kiểm soát được các yếu tố tác động đến chi phí (Cost Drivers)

Chủ doanh nghiệp thường chỉ nhìn vào tổng chi phí mà không phân tích các yếu tố tác động đến chi phí trong chuỗi giá trị. Ví dụ: chi phí vận chuyển tăng không hẳn do giá nhiên liệu, mà do quy trình lên lịch trình giao hàng kém cỏi làm giảm tỷ lệ sử dụng năng lực phương tiện. Việc cắt giảm chi phí cào bằng thay vì xử lý tận gốc nguyên nhân phát sinh chi phí sẽ làm suy yếu năng lực cạnh tranh và giảm chất lượng sản phẩm.

4. Quản trị dòng tiền thụ động

Nhiều doanh nghiệp ghi nhận lợi nhuận trên báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh rất đẹp nhưng vẫn lâm vào cảnh phá sản vì mất khả năng thanh toán ngắn hạn. Nguyên nhân là không phân biệt được giữa doanh thu ghi nhận và dòng tiền thực thu. Quản trị dòng tiền đòi hỏi phải lập dự báo dòng tiền theo tuần/tháng, kiểm soát chặt chẽ kỳ thu tiền bình thường và xây dựng hạn mức dự trữ tiền mặt an toàn.

Việc cần làm ngay cho chủ doanh nghiệp trong tuần này

Để khắc phục những lỗ hổng vận hành và đặt nền móng cho hệ thống quản trị doanh nghiệp bài bản, ban lãnh đạo cần rà soát và thực hiện ngay các hành động cụ thể sau:

Rà soát lại toàn bộ hệ thống báo cáo nội bộ: Tách biệt rõ ràng báo cáo kế toán thuế và báo cáo quản trị. Yêu cầu bộ phận tài chính - kế toán cung cấp báo cáo dòng tiền thực tế (Cash Flow Statement) theo tuần và phân tích biên lợi nhuận gộp cho từng nhóm sản phẩm/dịch vụ cốt lõi.
Chuẩn hóa chuỗi quy trình tác nghiệp then chốt: Vẽ lại sơ đồ luồng công việc (Workflow) của các khâu tạo ra giá trị trực tiếp. Bắt buộc thiết lập các điểm kiểm soát (Control Points) và quy định rõ trách nhiệm cá nhân cho từng công đoạn.
Kiểm tra tính an toàn của các hồ sơ pháp lý & lao động: Cho rà soát toàn bộ hợp đồng lao động, hợp đồng cung ứng, tài sản cố định và điều khoản bảo mật. Xử lý triệt để các rủi ro pháp lý tiềm ẩn trước khi chúng bùng phát thành tranh chấp.
Đánh giá lại cấu trúc tổ chức và phân công lại nguồn lực: Nếu doanh nghiệp đang gặp khủng hoảng vận hành sâu sắc hoặc cấu trúc bộ máy quá cồng kềnh, ناک hiệu quả, chủ doanh nghiệp nên chủ động đăng ký sử dụng dịch vụ tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp để được các chuyên gia hỗ trợ tái định hình lại toàn bộ mô hình kinh doanh, bộ máy nhân sự và quy trình kiểm soát nội bộ.
Thiết lập lịch họp giao ban vận hành dựa trên dữ liệu: Loại bỏ các cuộc họp thảo luận chung chung. Chuyển sang họp điều hành dựa trên các chỉ số đo lường hiệu suất thực tế (Validated Learning / Operational Metrics), tập trung vào các vấn đề phát sinh và giải pháp xử lý triệt để.

Đọc tiếp theo nhu cầu của bạn

Xem các hướng dẫn cùng chủ đề trong chuyên mục quản trị doanh nghiệp.