Đào tạo doanh nghiệp: hướng dẫn thực tế cho doanh nghiệp

Trong cuốn sách "Comment j'ai planté ma boîte", tác giả Maxime Delcourt đã thẳng thắn chia sẻ bài học đắt giá khi quản lý công ty. Nhận thấy xưởng vận hành xuất hiện quá nhiều sai sót tác nghiệp, tác giả bắt tay vào việc tinh giảm bộ máy, rà soát nhân sự và tìm cách thay thế vị trí kỹ thuật viên vận hành chủ chốt. Thế nhưng, khi những dữ liệu kế toán và quy trình làm việc thực tế được xới lên, một thực tế phũ phàng hiện ra: các con số báo cáo hoàn toàn sai lệch, dữ liệu không đáng tin cậy, và nhân sự hoàn toàn thiếu năng lực xử lý vấn đề. Những quyết định điều hành liên tục dựa trên số liệu sai khiến doanh nghiệp rơi vào khủng hoảng sâu sắc, xuất phát từ việc thiếu một hệ thống huấn luyện và kiểm soát năng lực nhân sự từ gốc (Theo: Comment j'ai planté ma boîte).

Phân tích bản chất của đào tạo doanh nghiệp qua lý thuyết quản trị

Rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp tại Việt Nam nhìn nhận đào tạo doanh nghiệp như một khoản chi phí phúc lợi hoặc một đợt "xóc lại tinh thần" ngắn hạn. Khi doanh nghiệp gặp sự cố vận hành, hỏng sản phẩm, trễ đơn hàng hoặc nhân sự làm việc thiếu trách nhiệm, phản ứng tự nhiên của ban giám đốc là tìm kiếm một công ty đào tạo doanh nghiệp hoặc gửi nhân sự đến các trung tâm đào tạo doanh nhân để "trám lỗ hổng". Tuy nhiên, cách tiếp cận bề nổi này thường không giải quyết được gốc rễ vấn đề.

Bản chất của một chương trình đào tạo doanh nghiệp chuẩn chỉnh không nằm ở những buổi diễn thuyết truyền cảm hứng, mà là một hoạt động tạo ra giá trị thuộc chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Để hiểu đúng, chúng ta cần mổ xẻ vấn đề dưới hai góc nhìn quản trị kinh điển: Kế toán chi phí tác nghiệp và Mô hình tổ chức thích nghi.

1. Đào tạo doanh nghiệp dưới góc nhìn Kế toán chi phí và Chuỗi giá trị

Theo nhà kinh tế học Michael Porter, để cạnh tranh trong bất kỳ ngành nào, doanh nghiệp phải thực hiện một loạt những hoạt động riêng rẽ như thực hiện đơn hàng, lắp ráp sản phẩm, tiếp xúc khách hàng, và đào tạo nhân viên. Chính các hoạt động này mới là nơi phát sinh chi phí và tạo ra giá trị cho người mua, là các đơn vị cơ bản của lợi thế cạnh tranh (Theo: Chiến lược cạnh tranh - Michael Porter).

Quản trị nguồn nhân lực — bao gồm hoạt động tuyển dụng và đào tạo — xuất hiện ở mọi khâu trong chuỗi giá trị. Tuy nhiên, các doanh nghiệp thường ít khi hiểu rõ chi phí tích lũy cho công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như tính cân bằng của các chi phí này. Ví dụ: chi phí trả lương so với chi phí tuyển dụng và đào tạo tương ứng với doanh thu. Khi một nhân viên vận hành máy hoặc một nhân viên tư vấn mắc lỗi, chi phí khắc phục sai sót (chi phí phế liệu, thời gian làm lại, khách hàng hủy hợp đồng) thường cao gấp nhiều lần chi phí đầu tư vào một khóa đào tạo quản lý sản xuất hay đào tạo C&B bài bản từ đầu.

Một điểm then chốt khác mà Michael Porter chỉ ra là sự học hỏi (learning curve). Chi phí của một hoạt động giá trị sẽ giảm theo thời gian do sự học hỏi làm gia tăng hiệu quả của hoạt động đó. Sự học hỏi giúp cải tiến lịch trình, cải tiến hiệu quả lao động, tăng mức sử dụng tài sản và giảm phế liệu. Tuy nhiên, "sự học hỏi không tự động xuất hiện mà là kết quả do những nỗ lực và tập trung chú ý của ban quản lý và các nhân viên" (Theo: Chiến lược cạnh tranh - Michael Porter). Nếu doanh nghiệp không kiểm soát đường học hỏi bằng các chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp chính thức, sự học hỏi sẽ diễn ra tự phát, chậm chạp và dễ bị lan tỏa sang các đối thủ cạnh tranh khi nhân sự nghỉ việc.

2. Đào tạo như một Bộ điều chỉnh tốc độ trong Tổ chức thích nghi

Trong cuốn sách "Khởi nghiệp tinh gọn", Eric Ries đưa ra một góc nhìn phản trực giác về quản trị tác nghiệp và đào tạo nhân sự. Hầu hết các nhà quản lý đều cho rằng xây dựng chương trình đào tạo là việc cồng kềnh, đắt đỏ và chỉ dành cho các tập đoàn lớn. Khi doanh nghiệp tăng trưởng nhanh, ban điều hành thường ép nhân viên làm việc tối đa công suất mà bỏ qua công tác huấn luyện, dẫn đến hàng loạt sự cố chất lượng.

Eric Ries khẳng định: "Bạn không thể nào đổi chất lượng lấy thời gian. Nếu bạn đang gây ra những rắc rối về chất lượng, thì những khiếm khuyết phát sinh từ việc này sẽ khiến bạn đi chậm lại sau này" (Theo: Khởi nghiệp tinh gọn - Eric Ries). Những sai sót tác nghiệp làm gia tăng khối lượng công việc phải làm lại (rework), hạ thấp nhuệ khí làm việc và gia tăng khiếu nại của khách hàng, ăn mòn các nguồn lực đáng giá của công ty.

Để giải quyết triệt để vấn đề này mà không biến bộ máy thành một hệ thống quan liêu, doanh nghiệp cần áp dụng mô hình Tổ chức thích nghi (Adaptive Organization) thông qua kỹ thuật phân tích "Five Whys" (Năm câu hỏi tại sao). Nhờ Five Whys, doanh nghiệp có thể truy ngược một sai sót kỹ thuật hoặc vận hành bề nổi về đúng bản chất là sự thiếu sót trong công tác đào tạo và quản trị con người.

Hãy xem xét một ví dụ phân tích Five Whys chuẩn mực được trích xuất từ tài liệu quản trị:

• Tại sao sản phẩm mới tung ra bị lỗi tính năng làm khách hàng khiếu nại? Vì một máy chủ/hệ thống vận hành bị quá tải và xử lý sai.
• Tại sao hệ thống xử lý sai? Vì một phân hệ đã bị nhân viên thao tác không đúng cách.
• Tại sao nhân viên sử dụng không đúng cách? Vì người nhân viên đó chưa nắm rõ quy trình thao tác chuẩn.
• Tại sao nhân viên không nắm rõ quy trình? Vì anh ta chưa bao giờ được tham gia chương trình huấn luyện nội bộ.
• Tại sao anh ta không được huấn luyện? Vì cấp trên trực tiếp không tin vào việc đào tạo nhân viên mới, lấy lý do bộ phận "quá bận rộn" chạy theo tiến độ.

Một sự cố ban đầu tưởng chừng là lỗi kỹ thuật hay ý thức cá nhân đơn thuần, sau 5 lần đặt câu hỏi tại sao, đã lộ rõ nguyên nhân cốt lõi: sai lầm trong tư duy quản trị và sự thiếu hụt của chương trình đào tạo doanh nghiệp. Nguyên tắc quan trọng nhất của Five Whys là "thực hiện đầu tư tương xứng" (proportional investment) ở mỗi cấp độ. Doanh nghiệp không cần bỏ ra khoản tiền khổng lồ để xây dựng ngay một học viện đào tạo phức tạp, mà thực hiện từng giờ đào tạo nhỏ tương ứng với quy mô của rắc rối gặp phải. Càng có nhiều rắc rối xuất hiện, hệ thống càng tự động buộc ban quản lý phải đi chậm lại để đầu tư vào đào tạo, từ đó tạo ra bộ điều chỉnh tốc độ tự nhiên giúp doanh nghiệp tăng tốc bền vững.

Bức tranh chung về nhu cầu đào tạo doanh nghiệp tại Việt Nam

Thực trạng phổ biến tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) Việt Nam hiện nay là sự bế tắc khi quy mô nhân sự vượt qua mốc 30-50 người. Ở giai đoạn đầu, doanh nghiệp sống sót dựa vào sự linh hoạt và năng lực cá nhân xuất sắc của nhà sáng lập. Nhưng khi mở rộng, chủ doanh nghiệp không thể trực tiếp cầm tay chỉ việc cho từng nhân viên.

Lúc này, khoảng trống về năng lực quản trị bộc lộ rõ nét. Doanh nghiệp đối mặt với hàng loạt triệu chứng tiêu biểu:

• Đứt gãy văn hóa và giao tiếp: Nhân viên mới vào không hiểu rõ sứ mệnh, giá trị cốt lõi và tiêu chuẩn làm việc của công ty. Việc thiếu các chương trình đào tạo văn hóa doanh nghiệp khiến nhân sự làm việc rời rạc, thiếu sự gắn kết và tự do phát biểu các nguyên tắc mâu thuẫn.
• Lãng phí năng suất quản lý: Các cấp quản lý trung gian (trưởng phòng, tổ trưởng sản xuất) được cất nhắc lên từ những nhân viên giỏi chuyên môn nhưng hoàn toàn thiếu kỹ năng điều hành. Do không được qua các lớp đào tạo quản trị kinh doanh ngắn hạn hay khóa đào tạo quản lý sản xuất, họ tiếp tục làm thay việc của cấp dưới thay vì tổ chức công việc.
• Nhiễu loạn trong thực thi chiến lược: Ban giám đốc tham gia các khóa đào tạo ceo hoặc khóa đào tạo doanh nhân ceo về đem áp dụng hàng loạt mô hình quản trị mới nhưng đội ngũ bên dưới không đủ năng lực tiếp thu. Sự lệch pha về nhận thức giữa lãnh đạo và nhân viên khiến mọi kế hoạch tái thiết đều thất bại trên giấy.

Đào tạo doanh nghiệp, nếu được triển khai đúng đắn, chính là công cụ để chuyển hóa "tri thức độc quyền" của những người sáng lập thành "năng lực tổ chức" chuẩn hóa. Nó giúp hệ thống vận hành trơn tru mà không phụ thuộc vào bất kỳ cá nhân kiệt xuất nào.

Những sai lầm đắt giá khiến chương trình đào tạo doanh nghiệp thất bại

Dù nhận thức được tầm quan trọng của việc huấn luyện đội ngũ, không ít chủ doanh nghiệp đã nhận trái đắng khi triển khai các chương trình đào tạo. Dưới đây là 4 sai lầm phổ biến mà các doanh nghiệp thường mắc phải:

1. Phong trào "Cứ làm tới đi" (JFDI) và xem nhẹ quy trình huấn luyện

Nhiều doanh nhân rơi vào cái bẫy tư duy rằng quản trị và đào tạo là những thứ ù lì, nhàm chán, làm giảm tốc độ kinh doanh. Họ nuôi dưỡng niềm tin rằng "vừa làm vừa học" trong sự hỗn loạn là đáp án cho tăng trưởng. Hệ quả là nhân viên mới được ném ngay vào công việc thực tế mà không có cẩm nang hướng dẫn hay người kèm cặp (mentor). Những khiếm khuyết phát sinh từ sự thiếu hiểu biết này ăn mòn lợi nhuận và kéo tụt tốc độ của toàn bộ công ty.

2. Đào tạo phong trào, thiếu tính đo lường và tính chịu trách nhiệm

Doanh nghiệp chi hàng trăm triệu đồng mời các đơn vị đào tạo kỹ năng mềm cho doanh nghiệp về giảng dạy hoặc mua hàng loạt tài khoản học trực tuyến cho nhân viên, nhưng hoàn toàn bỏ trống khâu đo lường hiệu quả. Đào tạo trở thành một hoạt động hình thức, mang tính giải trí ngắn hạn. Nhân viên đi học về không áp dụng được vào công việc hàng ngày vì chương trình giảng dạy không xuất phát từ việc giải quyết các điểm nghẽn thực tế (pain points) trong chuỗi giá trị của công ty.

3. Xem đào tạo là việc riêng của phòng Nhân sự (HR/C&B)

Ban giám đốc thường giao đứt công tác huấn luyện cho bộ phận HR hoặc các chuyên gia đào tạo C&B. Đây là một sai lầm nghiêm trọng về mặt cơ cấu tổ chức. Phòng nhân sự chỉ đóng vai trò tổ chức và hỗ trợ hạ tầng. Người chịu trách nhiệm đào tạo thực sự phải là các nhà quản lý chuyên môn (line managers). Nếu kết quả làm việc của "sư phụ" (người quản lý) và "đệ tử" (nhân viên mới) không được liên kết chặt chẽ với nhau, hoạt động đào tạo sẽ chỉ dừng lại ở những bài lý thuyết suông.

4. Bỏ qua việc giữ "đường học hỏi độc quyền"

Sự học hỏi trong một hoạt động giá trị có thể bị lan tỏa (spillover) sang đối thủ cạnh tranh thông qua nhân sự nghỉ việc hoặc các đơn vị tư vấn. Nhiều doanh nghiệp tổ chức đào tạo dàn tràn nhưng lại không xây dựng được hệ thống tài liệu hóa (Standard Operating Procedure - SOP) và văn hóa lưu giữ tri thức nội bộ. Khi nhân sự chủ chốt rời đi, toàn bộ tri thức tích lũy của doanh nghiệp cũng mất trắng, buộc công ty phải đầu tư đào tạo lại từ đầu.

Những việc chủ doanh nghiệp cần làm ngay trong tuần này

Để biến công tác đào tạo doanh nghiệp thành động cơ tạo ra lợi thế cạnh tranh thực sự, ban lãnh đạo công ty không nên đưa ra những khẩu hiệu chung chung. Dưới đây là 4 hành động cụ thể có thể thực thi ngay:

• Áp dụng ngay mô hình Five Whys cho sự cố gần nhất: Chọn ra một lỗi vận hành hoặc khiếu nại của khách hàng xảy ra trong tuần qua. Cùng ban quản lý ngồi lại, đặt 5 câu hỏi "Tại sao" để tìm ra nguyên nhân gốc rễ liên quan đến công tác đào tạo. Bắt đầu đầu tư 1 giờ huấn luyện ngay trong tuần cho điểm nghẽn đó thay vì xây dựng các chương trình đào tạo vi mô kéo dài nhiều tháng.
• Thiết lập cơ chế "Một kèm một" (Mentorship) cho nhân sự mới: Chuẩn hóa quy trình bàn giao công việc. Gán mỗi nhân viên mới cho một quản lý hoặc nhân sự giàu kinh nghiệm kèm cặp. Quyết định đánh giá hiệu quả công việc của người hướng dẫn phải gắn liền với năng suất thực tế và tỷ lệ mắc lỗi của người mới trong 30 ngày đầu tiên.
• Rà soát và tài liệu hóa tri thức vận hành cốt lõi: Yêu cầu từng bộ phận liệt kê 3 kỹ năng hoặc quy trình quan trọng nhất đang quyết định chất lượng sản phẩm/dịch vụ. Chuyển hóa các kỹ năng đó thành văn bản, video hướng dẫn ngắn hoặc cẩm nang thao tác chuẩn để phục vụ công tác đào tạo nội bộ liên tục, giảm thiểu rủi ro thất thoát tri thức khi biến động nhân sự.
• Số hóa hệ thống lưu trữ và đánh giá năng lực: Rà soát lại hạ tầng công nghệ phục vụ quản trị và đào tạo nội bộ. Doanh nghiệp có thể chủ động kết hợp các lộ trình huấn luyện kỹ năng chuyên môn với chương trình chuyển đổi số toàn diện nhằm tự động hóa việc giao bài học, kiểm tra năng lực định kỳ và đo lường sự tiến bộ của từng nhân sự trên hệ thống dữ liệu tập trung.

Đọc tiếp theo nhu cầu của bạn

• Quản trị doanh nghiệp
• Quản lý doanh nghiệp

Xem các hướng dẫn cùng chủ đề trong chuyên mục quản trị doanh nghiệp.

Nếu cần hỗ trợ triển khai cho doanh nghiệp của mình, bạn có thể tìm hiểu dịch vụ tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp của UNILAW để xem phạm vi hỗ trợ và chuẩn bị nội dung trao đổi.